项目管理术语

项目管理基础知识之术语（四）

项目可验收成果

快速跟进
赶工

资源优化
资源平滑

类比估算：专家判断，+历史信息
参数估算：专家判断 + 历史参数模型（统计关系，比如建筑施工中的平方英尺）
三点估算
自下而上估算
数据分析：备选方案分析储备分析（应急储备：已识别风险的未知影响，成本基准的一部分管理储备：未识别风险未知时间和影响）质量成本(短期成本后期风险为达要求而投入但又不达标的风险，)
历史信息审核：用于参数估算和类比估算;
资金限制平衡：资金和支出有差异时，需要调整工作的进度计划，以平衡;
融资：外部获取项目资金;

项目范围说明书

工作分解结构
Wbs词典

监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程如果只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，则对项目没有什么实际意义，只能跟踪资金流应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系

挣值分析(没有P则为PV，否则为AC)
PV: 计划将要完成的工作量 x 预算单价
EV:实际完成的工作量 x 预算单价=完工总预算PV总和BAC x 实际完工率
AC:实际完成的工作量 x 实际单价
偏差分析(EV越大越大越好，计算时 EV总是在前)
进度偏差 = EV - PV
成本偏差 = EV - AC

进度绩效指数 : SPI = EV / PV
成本绩效指数: CPI = EV / AC

趋势分析
BAC: 完成时预算，所有PV的总和=计划单价 x 计划总量
EAC: 完工时估算在项目实施过程中，重新估算完成整个项目所需的成本
非典型偏差计算( 之前的预估成本不变 )
= 实际已花费的成本+剩余项目完工的可用成本
= AC + ETC = AC + (BAC - EV)
= 总估算成本 - 当前的成本偏差(后续没有偏差)
= BAC - CV

典型型偏差( 出现的偏差会在以后的项目中持续，这种是开始预估没有考虑到某些因素 )
= 实际已花费的成本 + 按照当前绩效指标数据重新估算的剩余工作的预算
= AC + ( BAC -EV)/(CPI*SPI)
= 总预算 / 成本绩效指标
= BAC / CPI

完工尚需绩效指数(TCPI)
为了实现特定的管理目标(比如，BAC EAC)，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标
= 剩余工作的成本(ETC)与剩余工作的重新评估预算之比
= BAC- CPI 的分子分母 后 再分子分母相除
= (非典型性偏差) (BAC -EV)/(BAC-AC)
= (典型性偏差,整体预算BAC发生变化为EAC) (BAC- EV)/(EAC-AC)

项目管理系统(属于内部事业环境因素)：
电子表格模拟软件以及统计分析工具，可用来辅助成本估算这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案7.2估算成本的工具
用于检测pv ev ac 这三个EVM指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间7.4控制成本的工具

净现值(NPV)

净现值指 未来资金(现金) 流入(收入)现值 与 未来资金(现金) 流出(支出)现值 的差额 项目评估中净现值法的基本指标 未来的资金流入与资金流出均按 预计贴现率 各个时期的 现值系数 换算为现值后，再确定其净现值 这种预计贴现率是按企业的最低的投资收益率来确定的.
计算示例：

预期货币价值（EMV）
当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计技术常在决策树分析中使用（不确定性下的分析） 机会的EMV通常表示为正值，而威胁的EMV则表示为负值EMV是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险

例题：A项目如果一切顺利，赢利20万元的概率为20％；正常条件下，赢利l8万元的概率为35％；在全部风险都将发生的情况下，损失20万元的概率为15％则项目的

B项目如果一切顺利，赢利20万元的概率为15％；正常条件下，赢利40万元的概率为50％；在全部风险都将发生的情况下，损失30万元的概率为20％则项目的EMV=20x15％+40x50％+(-30x20％)=17(万元)

两个EMV值相比，B项目更值得做，因为B项目的EMV值更高

决策树分析
决策树分析是用图形或表格方式描述正在考虑中的某项决策及选择某个备选方案的潜在后果，在将来的某些情境或行动后果不确定时采用它对每条由事件和决策构成的逻辑路径，都综合考虑相关概率和得失，并利用预期货币价值（EMV）分析来帮助组织识别各种备选方案的相对价值

注意：

1 使用净路径价值，即沿每条路径把收益减去成本

当项目需要做出某种决策选择某种解决方案或者确定是否存在某种风险时，决策树（decision making tree）提供了一种形象化的基于数据分析和论证的科学方法，这种方法通过严密地逻辑推导和逐级逼近地数据计算，从决策点开始，按照所分析问题的各种发展的可能性不断产生分枝，并确定每个分支发生的可能性大小以及发生后导致的货币价值多少，计算出各分枝的损益期望值，然后根据期望值中最大者（如求极小，则为最小者）作为选择的依据，从而为确定项目选择方案或分析风险做出理性而科学的决策

决策树分析作用:

使用决策树分析：

1)决策树包含了决策点，通常用方格或方块表示，在该点表示决策者必须做出某种选择；机会点，用圆圈表示，通常表示有机会存在先画一个方框作为出发点，叫做决策点；

2)从决策点向右引出若干条支线（树枝线），每条支线代表一个方案，叫做方案枝；

3)在每个方案枝的末端画一个圆圈，叫做状态点；

4)估计每个方案发生的概率，并把它注明在在该种方案的分支上，称为概率枝；

5)估计每个方案发生后产生的损益值,收益用正值表示,损失用负值表示；

6)计算每个方案的期望价值，期望价值=损益值x该方案的概率；

7)如果问题只需要一级决策，在概率枝末端画表示终点，并写上各个自然状态的损益值；

8)如果是多级决策，则用决策点代替终点重复上述步骤继续画出决策树，如图1所示
9)计算决策期望值，决策期望值=由此决策而发生的所有方案期望价值之和；

10)根据决策期望值做出决策

年折旧额=（固定资产原值残值）可使用年数÷使用年数的序数之和

年数总和法计提折旧公式：年折旧率=该年尚可使用年数/各年尚可使用年数总和=（预计使用年限-已使用年数）/[预计使用年限×（预计使用年限+1）÷2]

年折旧率=该年尚可使用年数/各年尚可使用年数总和=（预计使用年限－已使用年数）/[预计使用年限×（预计使用年限+1）÷2]年折旧额=应计提折旧总额×年折旧率

有一台设备，原值78000元，预计残值2000元，预计可用4年，试用年数总和法计算每年折旧额

年数总和=1+2+3+4=10

第一年=（78000-2000）×（4/10）=30400

第二年=（78000-2000）×（3/10）=22800

第三年=（78000-2000）×（2/10）=15200

第四年=（78000-2000）×（1/10）=7600

扩展资料：

年数总和法的优缺点：

优点：因资产的原始成本在早期获取收入过程中所耗用的要比后期大，因此早期折旧费应大于后期还有，资产的净收入在后期要少于早期，即使不计利息成本，资产净收入的减少因此，加速折旧法在使用上是合理的，也是最趋于现金收支规律的一种方法

缺点：对影响折旧分配需要考虑的因素也不能完全考虑并体现

年数总和法是固定资产加速折旧法的一种它是将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算确定固定资产折旧额的一种方法

年数总和法的适用范围：

1由于技术进步，产品更新换代较快的

2常年处于强震动高腐蚀状态的

范围基准：
资源管理计划：

成本管理计划：7.1成本管理的输出
成本基准：7.3制定预算的输出
绩效测量基准：三大基准， 范围 成本 进度基准

项目文件
项目进度计划
估算成本 7.2.3.1估算成本的第一个输出
估算依据 7.2.3.2估算成本的第二个输出
风险登记册