软件项目管理的五大过程组案例

项目管理的五大过程

导语：风险因素是指一系列可能影响项目向好或坏的方向发展的风险事件的总和，这些因素是复杂的，也就是说，它们应包括所有已识别的条目，而不论频率发生之可能性，盈利或损失的数量等那么，关于项目管理的五大过程又是包括哪些方面的内容呢?一起跟着我来了解一下吧

项目管理的五大过程

一生命周期与方法论

项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清楚的界限，以保证项目进程生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始规划执行/控制完成)，或由工作的重复周期构成项目生命周期的细节一般都会随具体业务项目客户要求而改变因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化对工作细致度文件治理项目交付项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用信息技术项目的方法包括版本控制标准技术文档治理系统开发的各个方面

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定采用与否，其实项目团队没有太多选择公司治理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员治理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应

二项目定义

清楚的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程提案项目数据表工作报告书项目细则这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待清楚的项目定义还包括以下方面：项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果工期预期成本或人力进行高层次的描述)

项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)

使用中的信息或客户需求

对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

成本和时间预算目标

重大困难和假设

描述该项目对其他项目的依靠

高风险所需的新技术项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效

三合同与采购治理

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点记录这些细化内容评估和接收标准所有相关要求必要时间规划项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定和所有你考虑到的供给商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰

四项目规划执行跟踪

作为项目领导，通过制定有力的规划跟踪执行流程，你可以建立项目控制的基础争取各方面的支持，进而在项目内全面推广

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从他们的项目变成我们的项目当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多较之于漠不关心的团队，此时的项目治理成功几率更大运用项目治理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松

五变化治理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的治理控制要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化治理流程

解决方法可以很简单，例如被项目团队项目主办方相关方认可的流程图这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛审查变化提案的时候，要注重该提案是否对变化有清楚到位的描述假如变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判定问题假如变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势

最后，假如不接受某变化提案，一定要做到有理有据而且，对项目时间成本精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计

项目管理九大知识领域

项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力其中核心的四大知识领域是范围时间成本与质量管理在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理如：网络图示法关键路径法头脑风暴法挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProjectP3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划跟踪控制等管理过程

1.项目整体管理知识

项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键

项目的整体管理包括三个主要过程：

项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档

项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划

整体变更控制：控制项目的变更

项目经理负责协调完成一个项目所需的人员计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标;当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺;并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：

未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人;

项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收;

缺少组织结构描述;

对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制;

风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中;

缺乏项目干系人分析;

没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大

要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的

2.项目范围管理知识

项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的理解无歧意的范围说明文档项目章程然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包工作分解结构(WBS)

最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制

在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理对潜在项目的识别，有四个步骤：

确定做一个什么样的项目;

业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程;

形成项目可能的优势，确定范围好处及约束;

选择方案，分配资源

对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要分类NPV及加权评分模型

3.项目的时间管理知识

项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源工作任务等，以保证项目的进度实现在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控

具体包括以下内容：

活动定义：从WBS分解而来;

活动排序：明确活动之间的依赖关系;

活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行;

利用PROJECT2002等工具软件，协助项目的时间管理;

利用甘特图帮助跟踪项目进度;

利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动

需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工

工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突

4.项目的成本管理知识

对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望其过程包括：

资源计划：即制定资源需求清单;

成本估算：对所需资源进行成本估算;

成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划;

成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析

在成本管理中涉及很多财务管理的概念术语基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWSBCWPACWPCVSVCPISPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式

5.项目人力资源管理知识

项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程项目的人力资源管理过程包括：

组织计划编制：形成项目的组织结构图;

获取相关人员：其中重点是业务相关人员;

团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通

因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表

同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通检查以及目标实现

6.项目的质量管理知识

项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求(包含隐含的需求中)，相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败

现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准;对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型CMM软件成熟度模型等等其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的简单的有组织的被管理的及适应的，分别标识为不同的级别

对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析统计抽样和标准差等要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的.关键因素之一

在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题

7.项目的沟通管理知识

项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的

在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间将什么内容以什么样的格式通过什么样的方式向谁传递在项目的沟通中，可以采用书面报告口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果

沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响

在沟通中，会议是有效形式之一很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档

8.项目的风险管理知识

当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整

整心理状态，才能恢复对项目的实施

项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生;而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显

风险识别可以采用头脑风暴法经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展继续或停止识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理风险接受风险改善等等

实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理风险就这样被层层传递如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大

9.项目的采购管理知识

采购就是从外界获得产品或服务对于IT项目而言，采购变得越来越重要目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容

有效采购管理包括以下过程：

编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足在采购计划中，首先是决定是否需要采购如何采购采购什么采购多少何时采购等内容;

编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书;

询价：进行实际询价;

开标：评估并选择供应商;

管理：对采购合同进行管理;

收尾：对采购合同进行收尾

在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲;而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提在我公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意