项目管理精华笔记

项目管理是现代企业成功的关键之一，它可以帮助企业高效地完成各种任务和目标。在项目管理的实践过程中，人们总结了很多经验和教训，形成了许多宝贵的精华笔记。在本文中，我们将探讨一些关于项目管理的精华笔记，以帮助大家更好地理解和应用项目管理的方法。

第一条项目管理的精华笔记是项目目标的明确和达成。一个好的项目从一开始就应该确立明确的目标和期望。这样做可以帮助团队成员更好地了解项目的背景、目的和预期结果，从而激发他们的工作热情和责任心。在制定项目目标的同时，应该确保它们是具体、可衡量和可实现的。此外，项目管理者还应该设定合理的时间表和里程碑来跟踪项目的进展和阶段性成果。只有通过明确的目标和严密的时间管理，才能成功完成一个项目。

另一个重要的项目管理精华笔记是有效的沟通和协作。项目管理往往涉及到多个部门和团队的合作，在这个过程中，协调沟通是非常关键的。项目经理应该确保所有的相关人员都了解项目的进展和目标，随时沟通并解决可能出现的问题和矛盾。此外，项目团队成员之间的互相支持和协作也是项目成功的关键要素。团队成员应该积极参与项目的讨论和决策过程，并主动提供帮助和支持。只有通过有效的沟通和协作，项目团队才能充分发挥各自的专业素养和技能，实现项目的成功。

《成功的项目管理》读书笔记 当项目成功时，每个人都成功了
本书分为四篇：
项目生命周期，包括项目管理概念识别需求提出解决方案以及项目实施
人员：项目成功的关键，讨论项目经理项目团队项目组织的类型以及项目沟通和文件记录这些内容
项目计划和控制，包括计划进度安排进度控制资源配置以及成本计划和绩效
附录，项目管理软件组织，有关的网址等内容
此笔记只记录了前三篇的内容要点，最后附录部分直接舍去未录入，请知悉
第一篇：项目生命周期
1一个人不可能通过读书而成为项目经理
2项目管理包括这样一个过程：首先建立一个计划，然后执行计划，以实现项目目标花费一定时间来建立一个考虑周全的计划，这对任何一个项目的成功完成都是很关键的一旦项目开始运行，项目管理过程就将涉及监控整个进度，以确保一切相关活动按计划进行有效的项目控制，其关键在于测量世纪进度，并于计划进度适时地定期进行比较，如有必要，立即采取纠正措施
3项目：以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力
4项目的特征：
项目有一个明确界定的目标：一个期望的结果或产品目标通常依照公祖范围进度计划和成本来定义
项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序完成，以便达到项目目标
项目需要运用各种资源来执行任务
项目有具体的时间计划或有限的寿命，有开始时间和目标必须实现的到期日
项目可能是独一无二的一次性的努力
每个项目都有客户
最后，项目包含一定的不确定性
5项目目标的成功实现通常受4个因素制约：工作范围成本进度计划和客户满意度
6项目生命周期:
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7需求建议书（requset for proposal）RFP确定一个正确的需求是很重要的
8管理项目所付出的全部努力，必须是集中精力建立一个基准计划，基准计划说明如何按时咋预算内实现项目范围，这一计划工作过程包括以下步骤：
清晰地定义项目目标需要在客户与执行项目的组织或个人之见达成一致
把项目工作范围详细划分为大的部件或工作包工作分析结构（WBS）就是在项目运行期间，项目团队实现项目的工作单元或项目等级树
为了实现项目目标，必须界定对应每一个工作包必须执行的具体活动
以网络图的形式图示描绘活动，表明了为实现项目各种活动之间的必要的次序和相互依赖性
做一个时间估计，预计完成每一项活动需花多长时间，应确定一下每项活动需要用到哪些资源，每种资源要用多少，才能在预计的期间内完成项目
为项目活动做一个成本预算：成本基于每项活动所需的资源类型及数量而定
估算项目进度计划及预算，以确定项目是否能在预定时间内，在既定的资金与可利用资源的条件下完成
9如果项目已经失去了控制，想完成项目目标而又不牺牲工作范围预算进度或是质量，这样的纠正措施很难找到
10有效地控制项目的关键，是及时的定期检测实际进程，并与计划进行相比较，如有必要，立即采取纠正措施希望问题不必采取纠正措施干预，就自己消失的想法是幼稚的基于实际进行，为项目的完成进行计划预测和预算的工作就成为了可能如果这些参数超出了项目目标的限制，必须马上执行纠正措施
11给外部承运商起草一份需求建议书（RFP），内容需要：
RFP必须提供工作表述（SOW）：包括项目的工作范围
RFP中必须包含客户要求，此要求中规定了规格和特征
和说明客户期望承运商或项目团队提供什么样的交付物
列举客户供应条款
表述出客户对需求的确认
客户想要用的合同类型
客户想用的付款方式
项目完成所要求的进度计划
提供有关承运商申请书的格式和内容的提示
指出客户希望潜在承运商提交申请书的最后期限
包括评价标准
适当指出客户所拥有的可用于此项目的资金量
12项目控制过程
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13每个报告期内需要收集两种资料/信息
第一，实际进程资料，包括：
活动的实际开始时间/完成时间
实际费用或已承付的款项
第二，有关项目范围进度计划和预算的变更方面的信息
14如果项目超出了控制范围，那么不想牺牲范围预算进度计划或者质量就实现项目目标是很困难的有些情况下，较明智的做法是增加报告频率，直到项目回到正轨上来
15仅仅建立一份完善的基准计划是不够的，因为最好的计划也未必有效项目管理是控制项目的一种超前办法，以确保即使仙姑不按计划行事，也能实现项目目标
16大多数项目经理从未接受过相应的培训，只是偶然的机会令他们担任起了职责
17项目经理的12条重要规则：
弄清项目经理所面临的问题机会和期望
明白项目团队将会有冲突，但却是团队发展中的自然之物
弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标
意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势
意识到项目管理必须精于领导，但是你应灵活机动
明白判断项目成功的四个标准：预算进度计划绩效标准客户满意
为组建一个和谐的团队，你必须充当队员的激励着教练活跃气氛者违和人员和冲突裁决人
你所表现出的情绪无论是正面还是负面的，都将是你的团队成员培养品质的基础
经常做一些如果那么的假设，避免安与项目现状
不要因为小事而停滞不前，迷失了项目的目标
有效地利用好时间
首要任务是：计划计划计划
18项目经理应确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，从而使客户满意项目经理的基本职责是领导项目的计划组织和控制工作以实现项目目标
19项目经理决不能依靠等待和观望的工作方法，因为一切事情都不是自生自灭的，一定要介入，要在问题变坏之前予以解决
第二篇：人员 - 项目成功的关键
1除了在对项目的计划组织控制方面发挥领导的作用外，项目经理还应该具备：坚强的领导能力培养员工的能力非凡的沟通技巧良好的人际交往能力处理压力和解决问题的能力以及管理时间的技能
2领导工作就是通过别人来完成工作，项目经理就是通过项目团队来取得工作成果的
3项目经理要使队员参与到那些涉及到自身的决策中去，并在自己的职责范围内拥有决定权创造这样一种授权的项目文化不仅要根据项目任务给队员分配职责，还要包括授予队员为完成这些任务而做决策的权利队员有制定工作计划决定如何完成任务控制工作进程，以及解决妨碍工作进展问题的责任，他们会承担责任，不辜负信任，按时在预算范围内开展工作
4有效的项目经理不仅要简历一种富于支持鼓励的工作环境，更要避免使得事情产生负面影响
5奖励应在工作获得认同后尽快付诸实施
6成员喜欢在同事面前获得赏识
7项目经理要建立一种相互信任充满乐趣，又有远大前程的工作环境，为项目团队的工作确立基调，为建立起成员的信任，项目经理要言行一致，身体力行
8如果项目经理对成员所提出的建议问题或话题兴趣索然，他就会失去信任
9如果项目经理对团队成员信心十足，并对他们的工作有较高的期望，那么，团队成员通常会竭尽全力发挥自己的能力
10项目经理要有乐观态度，即时是一些明显阻碍项目完成的难以逾越的困难，也认为可以克服如果项目经理不能处理好现实与高期望和乐观之间的平衡，团队就可能会受到挫折
11一个令人感到鲁莽不可靠的项目经理，不会赢得项目团队和客户的信任
12项目经理在成员之间要创造一种同志式的友谊与忠诚，从而使团队社会化，一种方法是为项目团队举办不定期的社会活动（聚餐野餐或比萨聚会），另一种方法是使所有项目团队成员在一个办公环境下工作如果可行的话
13项目经理应该言行一致，所说和所做的一切都应该成为成员期望行为的榜样比如期望员工加班，自己就应该首先留下来而不是提前离开
14项目经理必须保持积极的态度，没有消极的论调，没有哀叹，没有满嘴脏话和埋怨，也没有诋毁
15项目经理要创造一种学习环境，使得员工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或观察的情势下获得知识，他应该经常就自我发展的重要性与团队交流意见，鼓励员工根据自己的任务扩展只是和技能
16优秀的项目经理相信所有成员对组织都是有价值的，他们通过不断地学习，可以做出更大的贡献例如承担新的具有挑战性的任务，或加入一个学习研讨班
17成员在一个项目中，可以在多个方面，如沟通交流解决问题和领导谈判及管理时间等活动中获得更多扩展知识技能培养能力的机会
18有能力的项目经理鼓励成员进行创新，承担风险作出决定，这是学习和发展的量级他承认在学习和发展的过程中，犯错误是难免的，但他不会制造失败的恐惧
19项目经理与客户建立一种随时的沟通，使客户能及时了解情况，并了解客户对项目的期望是否有变化为使客户在项目的整个进程中都有满意感，项目奖经理与客户应该定期交谈
20项目经理要为团队和客户提供及时的反馈，成员需要掌握及时的信息，特别是客户的反馈信息，这可能会使项目工作范围预算及进度计划有必然的改变
21项目经理要让团队成员参与制定项目计划，使他们了解每个人所承担的工作任务，以及这些任务如何结合起来
22项目经理要保持镇定冷静，使项目团队客户和公司上层管理层不要因为惊慌和挫折而陷入困境
23项目经理应该经常锻炼身体，增加营养，保持健康体魄，以增强他处理压力的能力
24项目经理要具有洞察全局的能力，能观察到解决方案对项目其他部分的影响，包括对客户及上层管理层的人际关系的影响，这一点是很重要的
25形成可行方案后，项目经理把实施这一方案的权力委派给团队内合适的人员
26培养项目经理所需要的能力
获取经验在项目工作中，你可以向一些人拜师求教，这些人具有你意欲学习的能力技术
寻求别人的反应听听别人的意见
自我批评总结，改正错误
与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
参加培训项目
参加组织团体
阅读
参加资源活动
27授权就是选择最合格的团队成员来执行每一项任务，并赋予他们相应的权力授权不是推卸责任，项目经理要对完成项目目标负最终责任，项目经理要充分理解授权并认真实行，保证项目团队的工作有效，为合作和团队工作创造必要条件
28项目经理想知道的是，每项工作是否按计划进行，能否按时在预算范围内完成
29授权是为了保证团队成员能实现预期结果，而不是使大家忙起来
30授权程度
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31项目经理积极投入的两类行为：
第一类支持行为：
找出需要最优配置时间和资源的一类活动
为团队成员做好示范表率
奖励做出的贡献和实际行动
处理好滋生消极作用的活动或言论
第二类创造行为：
设法在设计执行成本和进度计划上予以改进
激发员工的工作热情，使他们不局限于在最初的工作期望内工作
创造一个开放而灵活地工作环境
鼓励支持承担风险
32团队的发展经历了4个阶段：形成震荡正轨和表现
33卓有成效的团队特点：
对项目目标的清洗理解
对每位成员角色和职责的明确期望
目标导向
高度的合作互助
高度信任
34解决问题的9个步骤
描述问题
找出问题的潜在原因
收集数据并找出组可能的原因
找出可能的解决方案
评价可行方案
确定最佳解决方案
修订项目计划
实施解决方能
确定问题是否得以解决
第三篇：项目计划与控制
1通过让员工估计自己的工期，使得团队成员密切的参与到计划进程中，因为他们是最了解的人
2利用好团队中不同个性的人，让细心的人检查计划的完整性并进行校对，让性情急躁的人列出潜在的困难，让有信心的人解决路障并对付以外紧急情况
3网络图（两种表示方法：箭头AOA或节点AIB）
紧前事件和紧随事件
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圆圈代表事件，箭头表示活动结束，箭尾表示活动开始
上图，洗车和擦车由事件2联系起来，事件2代表洗车的结束和擦车的开始
洗车的紧前事件是1，紧随事件是2；擦车的紧前事件是2
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任何由某一事件（圆圈）出发的活动开始之前，所有指向改时间的活动必须结束
比如，只有当获得志愿者和购买材料两个活动都结束后，组建或摊才能开始；
同样，当油漆货摊结束后，拆除货摊和清理才能开始，两者可以同时进行
网络图两个规则：
网络图中每一事件（圆圈）必须有唯一的一个事件号，即网络图中不会有相同的事件号
每项活动必须是由唯一的紧前和紧随事件号组成
虚活动：
不消耗事件的活动叫做虚活动，在网络图中由一个虚箭头表示
举例：
要求如下
活动A和B可以同时进行
只有活动A完成后，活动C才能开始
只有活动A和活动B都完成后，活动D才能开始
用网络图表示：
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用节点表示：（逻辑性不用虚活动就能表明）
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注意：无论是用节点还是用网络图，都不允许出现闭路
举例：
三个房间粉刷的项目，粉刷每一个房间都要求
准备房间以备粉刷
粉刷屋顶和墙
漆贴面
假设有三个熟练工，一个做准备，一个粉刷屋顶和墙一个漆贴面，如何制图？
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4制作网络图
需要考虑的问题：
在该活动可以开始之前，哪些活动必须立即完成？
哪些活动可以与该活动同时进行？
哪些活动只有在该活动完成后才能开始？
制图准则：
如果做了WBS，就必须明确每个工作包的活动
先绘制一个概括性的网络，然后再把它扩展成根伟详细的网络一般情况下一个概括性网络可以满足整个项目的应用
详细程度可以由某些明显的分界面或转折点确定
网络图是一份展示所有活动是怎样联系在一起来完成工作范围的道路交通图，它同时也是项目团队的一种交流工具，因为它表明每项活动由谁负责和他的工作是怎样与整个项目结合成一体的
5项目管理的一种计划工具或方法叫做系统发展生命周期（SDLC），它包括一个开发项目周期需要完成的阶段或步骤主要包括以下几步：
问题界定
系统分析开发小组界定要开发系统的范围访问潜在用户研究现有系统和明确用户要求
系统设计提出集中可供选择的概念性设计，进行评估并选择最好的方案进行进一步设计和开发
系统开发
系统测试
系统实施
6安排计划进度，需要做到以下几点;
估计每项活动的工期
确定整个项目的预计开始时间和要求完工时间
在项目预计开始时间的基础上计算每项活动必须开始和完成的最早时间
利用项目的要求完工时间计算每项活动必须开始和完成的最迟时间
确定每项活动能够开始与必须开始时间之间的正负差（或者是能够完成以及必须完成的）
确定关键（最长）活动路径
7让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法
8对某项活动的工期进行估计时，必须以这项活动所使用的资源数量为基础，这个估计应既富于挑战性又符合实际稍微激进一些的估计比过分保守的估计要好一些
9计算出一个项目进度，为每项活动提供一个时间表，明确以下内容
第一，每项活动能够开始和完成最早时间；
第二，每项活动必须开始和完成的最迟时间
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注意：
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10
LF=最迟结束时间；LS=最迟开始时间
LS=LF-工期预估
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11公式
总时差=LF（最迟结束时间）-EF （最早结束时间）
总时差=LS（最迟开始时间）-ES（最早开始时间）
12给每项活动三个估计时间
乐观时间：事情进行的非常顺利，没有遇到任何困难的情况下，完成某项活动所需的时间一般，在少于乐观时间估计的时间内完成活动的机会仅有十分之一
最可能时间：在正常情况下完成某活动最经常出现的时间如果某项活动已经做过很多遍，最经常发生的实际工期可以用作最可能时间估计
悲观时间：某项活动在最不利情况下能够完成的时间一般情况下，超出悲观时间估计的时间内完成活动的机会仅有十分之一
13项目控制过程
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14整个报告期，需要手机两种数据：
活动开始或结束的实际时间
使用或投入的实际成本
15要增加报告期的频率，直到项目按进度进行，
16进度哦控制包括以下4个步骤：
分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施
确定应采取哪种具体的纠正措施
修改计划，将纠正措施列入计划
重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果
17随着项目的进展，可以用来采取纠正措施的时间总是越来越少
End