什么是项目管理?它包含哪些内容?项目管理过程

什么叫项目管理？项目管理的手法有哪些？有哪些流程？ 转载以下资料供参考

项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划组织指挥协调控制和评价，以实现项目的目标

项目管理工作内容
1对项目进行前期调查收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议协同配合制定和申报立项报告材料 2对项目进行分析和需求策划 3对项目的组成部分或模块进行完整系统设计 4制定项目目标及项目计划项目进度表 5制定项目执行和控制的基本计划 6建立项目管理的信息系统 7项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制 8跟踪和分析成本 9记录并向上级管理层传达项目信息 10管理项目中的问题风险和变化 11项目团队建设 12各部门各项目组之间的协调并组织项目培训工作 13项目及项目经理考核 14理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展
项目管理的应用
项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划评估控制工作活动，以按时按预算依据规范达到理想的最终效果 项目管理内容： 1 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等 2 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率 3 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本费用不超过预算成本费用的管理过程它包括资源的配置，成本费用的预算以及费用的控制等项工作 4 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程它包括质量规划，质量控制和质量保证等 5 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施它包括组织的规划团队的建设人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作 6 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等 7 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等 8 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作 9 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等
项目管理的运作流程
只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程 一生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始规划执行/控制完成），或由工作的重复周期构成项目生命周期的细节一般都会随具体业务项目客户要求而改变因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化对工作细致度文件管理项目交付项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用信息技术项目的方法包括版本控制标准技术文档管理系统开发的各个方面 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定采用与否，其实项目团队没有太多选择公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应 二项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程提案项目数据表工作报告书项目细则这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待清晰的项目定义还包括以下方面： ·项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果工期预期成本或人力进行高层次的描述） ·项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） ·使用中的信息或客户需求 ·对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ·成本和时间预算目标 ·重大困难和假设 ·描述该项目对其他项目的依赖 ·高风险所需的新技术项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效 三合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧 在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人 建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点记录这些细化内容评估和接收标准所有相关要求必要时间规划项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰 四项目规划执行跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划跟踪执行流程，你可以建立项目控制的基础争取各方面的支持，进而在项目内全面推广 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从他们的项目变成我们的项目当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松 五变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程 解决方法可以很简单，例如被项目团队项目主办方相关方认可的流程图这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势 最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据而且，对项目时间成本精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计 六风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题 风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难 七质量管理 质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准 如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛进而确定质检清单质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合项目必须遵守的书面步骤报告评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致标准比你的临时要求更有效 质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调市场调查标杆分析客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具 八问题管理 项目开展过程中问题的出现不可避免在项目初期，在资源工期优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程争取让团队支持及时发现跟踪解决问题的流程规定建立跟踪流程，记录当前问题问题记录信息包括：问题描述问题特征或表现（用于沟通）开始时间责任人目前状态预计结束时间 处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程定期复查待解决的问题处理老问题的方法对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力 九决策 项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好 项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求 尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持该流程应该包括以下步骤： ·清楚地陈述必须解决的问题 ·吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持 ·与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识 ·针对决策标准（如：成本时间有效性完整性可行性），开展头脑风暴或讨论选择那些与计划目标关联的可执行可供项目各方参考供决策之用的标准 ·与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点） ·设定决策的时限，规定用于调查分析讨论最终决策的时间 ·开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法多方发展整个项目组都能接受的想法 ·通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析分析其与决策标准的契合度 ·理性对待讨论中出现的异议有必要的话，可增加决策标准 ·根据评估和权重标准，将这些选项进行排序 ·考虑采用首位选项的结果如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策 ·将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果 十信息管理 项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务 不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息

项目管理的步骤方法
通常来说,现在的项目管理有两种方法：传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤相对的是敏捷软件开发方法，项目被看作一些相对小的任务，而不是一个完整的过程敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准审核文档报告会议和许可 在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成5个阶段: 1.项目启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者 2.项目策划：包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划 3.项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行 4.项目监测：实施跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目 5.项目完成：也叫收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾 不是每个项目都必须经过以上每一个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停止有些项目不需要策划或者监测有的项目需要重复多次阶段2，3，4 许多工业也使用这些阶段的变种例如在砖混结构的设计中，项目通常包含以下步骤：预计划概念设计初步设计深化设计工程图(或合同文本)和施工管理尽管在不同的工业中阶段的名称不同，实际的阶段通常是一些问题解决的基本步骤:定义问题权衡选项选择路径实现和评估 项目管理试图获得对5个变量的控制： 时间成本质量范围风险 有三个变量可以由内部或者外部的客户提供其余的变量则由项目经理，理想地基于一些可靠的估计技术来设定这些变量的最终的值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定通常，时间成本质量和范围将以合同的方式固定下来 为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制项目经理需要使用各种不同的技术：如项目策划净值管理风险管理进度计划和过程改进等等 项目控制概念的进一步发展是融合了基于过程的管理这个领域由成熟度模型的使用而得以发展，如CMM（能力成熟度模型）和ISO/IEC15504(SPICE-软件过程改进和能力决断)这两种模式已经被世界范围内的组织成功地应用，以更好地管理项目为了提高估计的紧缺度，降低成本和预防缺陷，CMMI被广泛用于美国和澳大利亚的国防工业及其分包商，SPICE在欧洲的私人部门的使用正在增长